SFM体系在冲压生产现场的应用

本文结合SFM（Shop floor management）体系理念和冲压车间的实际生产情况，以促进现场管理体系在冲压生产现场的应用为目的，结合SFM体系运行中发挥的促进沟通、信息目视化和推动问题解决的重点作用，展示当前SFM体系运行的基本框架以及问题在体系内的运行方式，为冲压行业运行现场管理体系给出了指导和建议，也为之后继续深入推进SFM体系提供基础。

随着汽车制造业的不断发展，体系内容作为实现生产理念、生产过程控制的重要手段，越来越受到各个汽车生产商的重视，其中以丰田公司的精益生产、现场管理理念最受推崇，丰田公司也在其生产体系理念的引导下，取得了汽车行业公认的高质量、高效率、高收益，本文介绍的SFM体系理念也来自于丰田公司。

生产现场管理就是指用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素(人、机、料、法、环、信等)进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。

SFM体系应用在汽车生产厂，特别是冲压生产领域，其所涵盖的内容更加广泛，本文将从SFM体系的作用机制、SFM体系搭建架构和问题升级机制、解决问题方法核心——八步法三个方面来阐述SFM体系在冲压行业现场的应用。

SFM体系的作用

在开展SFM体系前，必须优先确定体系开展后要达到哪些目标、起到哪些作用，以此结合当前实际生产情况讨论体系开展方式。对KPI机制已经运行较成熟的生产企业，SFM体系的最终目标就是持续提升运行区域的KPI(图1)，通过提升以下三个方面的工作来实现。

图1 不断持续提升运行区域的KPI

生产状态目视化

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理手段，也是一种利用视觉来进行管理的科学方法。SFM体系包含了丰田现场管理体系中“现地现物”的思想，即要求相关人员到现场分析、解决问题，这样有利于暴露问题；以现场为中心解决问题，有利于跨部门合作。

SFM体系运行规则中，在各层级建立了目视板，将所有重要的、相关的生产信息在目视板中展示，及时更新并用颜色区分，可以更加直观地、及时地暴露问题。任何一位管理人员在目视板前1～2分钟即可明确地知道当前生产状态如何，主要问题是什么，这个问题涉及的区域是内部还是外部等信息，这对增强管理、提升工作效率有着显而易见的作用。

各区域有效沟通

当前冲压车间分为生产、维修和模修3个区域，这3个区域分别有各自的领导机制和工作机制，区域间沟通存在一定难度。因此在这样的组织机构下运行SFM体系，体系承担了保持各区域密切沟通合作的重要作用。

SFM体系的运行规则中要求工长层面的各区域工作人员，需要每天在目视板前开会，讨论过去一天在生产过程中发生的各项问题，分析问题的原因并共同制定解决措施，SFM体系在这样的过程中起到了搭建沟通平台的作用。

推动现场问题分析和解决

SFM体系实现最终目标(提升KPI)的直接途径是解决现场问题，SFM体系提供了一套发现问题、筛选问题、给出措施、解决问题或者未解决问题升级的运行机制。

这套机制能够从现场的众多问题中，选出最重要的若干问题进行解决，解决过程符合PDCA的逻辑思路，保证了解决问题的有效性，如此循环往复，重要问题解决后次重要的问题将开始被解决，最终实现KPI指标的持续上升，而不是让KPI指标在一定范围内振荡往复。

SFM体系架构和问题升级机制

SFM体系运行基本架构

SFM体系在冲压车间运行时的基本架构包含2个层次，由下至上，第1层次为PCB板，第2层为KPI板。PCB板即生产过程控制板，主要展示当前生产状态。

鉴于冲压行业生产组织形式的特殊性，在PCB板中记录生产信息不像焊涂总那样以小时为单位记录问题，冲压中心运行的PCB板采用以生产品种为单位记录问题，同一零件的生产过程中发现的问题更具有可比性。PCB板上包含前后3天的生产信息(昨天、今天、明天)。

PCB板正面图示包含日期、零件号、计划产量、实际产量(合格、返修、废品)、换模时间、计划完成时间、实际完成时间、生产节拍、计划停台、问题描述、板料状态、模具状态、辅具状态、工位器具状态等。

PCB板背面(图2)展示了从每日生产过程中发现的重点问题TOP3和停台走势曲线，要求责任区域针对TOP问题给出解决措施和完成日期，措施完成后进行验证，对问题封闭。重点问题表格每周更新一次，针对当周未完成的问题，建立了“留存问题”运行表格来持续跟踪，直到问题解决或升级。PCB板的维护者主要为生产线班组长，监督者为区域工长。

图2 PCB板正面图示

KPI板即重要绩效指标展示板，主要展示重要的KPI指标和重点问题解决完成情况。冲压车间结合当前的实际生产情况，采用区域KPI板的形式，将效率和质量的重要KPI指标(AKZ、废品返修品率)进行展示，复核重点问题升级规则，将其升级至KPI板，并采用八步法A3表格展示其解决情况(图3)。KPI板由工长层面会议讨论升级问题，由主管层面组织各自资源解决问题。

图3 重要绩效指标展示板

问题在SFM体系中的运行机制

生产过程问题在SFM体系中的运行流程可以用图4进行展示。生产过程中的问题将首先在PCB板中进行跟踪记录，如果该问题符合以下若干条规则中的任何一条，则该问题将被升级至KPI板相应责任区域。

图4 生产过程问题在SFM体系中的运行流程

⑴单批次生产过程中同一原因导致停台时间超过4小时；⑵单批次生产废品率超过5%，返修品率超过50%，连续3次废返品率达到标准的2倍以上；⑶问题从发生起1个月内未得到解决的，或者问题发生后工长以上层级人员确认原因不明或无法指定有效解决措施的；⑷每月高频次问题统计中，发生频次最高的，并且单月发生频次等于或大于5次的问题；⑸其他影响KPI指标完成的问题。

对上述规则中的第4条进行重点解释：影响重要KPI指标完成的往往是发生频次高、原因不明确、持续时间长的问题，因此在升级规则中重点增加了针对高频次问题的统计，并在PCB板背面增加针对高频次问题的专项统计表格。

解决问题核心方法——八步法

八步法是解决升级至KPI板重点问题的通用解决方法，它的具体填写形式为A3表格，解决问题过程符合PDCA循环。

八步法整体过程

八步法共分为描述问题、定义问题、临时解决措施、分析问题、分析原因、制定方案措施、标准化、扩展确定8步，整体运行规则如图5所示。

图5 八步法整体过程

Plan计划

计划部分包括描述问题、定义问题、临时措施、分析问题、分析原因5个部分，是整个解决问题过程中最重要、需要最多工作的部分。

⑴描述问题和定义问题。

描述问题的过程主要是将与问题相关的、尽量全面的信息展示出来，对发生的问题问5W1H，即问题的症状是什么，什么时间发现的，在什么地点发现的，哪个工位的人员发现的，用尽量量化的指标描述问题的严重程度。这个过程主要是将问题信息展示出来，要确保有足够的数据量，不要问为什么问题会发生，不要想问题的解决方案。

定义问题的过程是将问题按照内外部原则进行分类。如果是工作区域内就可以解决的问题，则定义为1类问题，这类问题相对简单；如果问题原因或者解决过程涉及其他区域或车间，但不跨部门，则定义为2类问题；如果问题原因或解决过程涉及外部门或者供应商等，则定义为3类问题，这一类问题的解决过程往往更复杂，需要时间更长。

⑵临时措施。

临时措施是在问题得到彻底解决前的救火式措施(如返修等)，这类措施制定时要关注它的有效期，确保在问题解决过程中有效，问题解决后才可以取消。

⑶分析问题。

八步法中分析问题的过程主要分为2个部分，第一部分为粗略的流程描述，画出从问题发生点逆向的生产过程图，直至过程起点，通过细致的现场观察，将可能造成问题的过程进行特殊标注。在第二部分中，对上述重点标注的过程进行细致描述，并给出该过程中可能出现问题的各种原因。分析问题的过程重点在于用客观的眼光，细致观察过程中出现问题原因的可能性，不遗漏重要信息。

⑷分析原因。

从问题分析中得出的各项问题可能原因需要经过筛选和处理，以决定采取措施的先后顺序。分析原因包含3个步骤：

①将所有原因列入鱼刺图中，对原因进行分类和确认，避免重复、遗漏。

②将所有原因按照“可能原因对问题造成的影响、解决可能原因所需的花费、解决可能原因所需的时间、解决可能原因的责任人”这4个方面进行判定(表1)，将各项判定结果累加，得分越高的项目，解决过程的优先级越高。

表1 原因预判表

③针对以上判定最高优先级的原因，采取措施判定其是否有效，如果有效，则针对该原因询问“5个为什么”。询问“5个为什么”是为了找出造成该原因的根本原因，“5个为什么”分为2个层次，第一层次是为什么这个现象(被分析的原因)会发生，这一层次更倾向于从技术层面找出根本原因；第二层次是为什么这个现象发生了却未被发现，这一层次更倾向于从管理层面找出根本原因。

Do执行

针对上一步当中“5个为什么”的分析结果，需要制定相应措施，并进行跟踪，评估项为措施制定者对措施责任人完成情况的评价。

Check检查

措施执行后，需对问题解决效果进行检查，如果问题得到解决，则检查结果为OK，进行下一步骤；如果问题没有得到解决，则应回到原因分析步骤，重新对优先级次之的原因进行分析并制定措施，如此循环，直至问题解决。如果对原因列表中的所有原因均采取措施后，问题仍得不到解决，则需要重新进行生产过程观察，查找遗漏的原因项。

Action改进

检查确认后，需对措施进行标准化，形成固定规则。完成此步骤后，该问题解决完成，可以将临时措施取消。八步法A3表格是具体解决步骤的实体化记录，用于过程的存档，如果该问题再次发生，则可查看之前过程的A3表格，避免重复工作。

结束语

希望未来通过不断的完善工作，让SFM体系真正融入到冲压行业的生产管理过程中来，这对不断提升核心KPI起到至关重要的作用。SFM体系在冲压车间运行中发现以下的问题：

⑴八步法作为一套较复杂的解决问题方法，还没有被广泛采纳和熟练使用；

⑵问题升级机制不能将真正影响KPI完成的重点问题筛选出来并推动解决，仍需完善；

⑶SFM体系和QRK、TPM等其他体系在促进问题解决过程中有重复，部分问题可能需要责任人在不同体系中分别反馈解决措施；

⑷车间管理人员，特别是主管以上层级的管理人员已经形成较为成熟的获取问题的信息渠道，对SFM体系的运行成果关注有限，SFM体系内的信息流仍需优化。