作者：余颖,兰新阳,王新刚
EPCI总承包是未来国内外海洋石油工程建设发展的必然趋势，是衡量一个海洋石油工程公司竞争力强弱的重要标志。当今世界工程建设的成功关键是项目管理，对于海洋石油EPCI项目更是如此。EPCI项目是技术复杂、涉及专业多、关联范畴广、投资额度大、建造周期长、风险大、质量要求高的浩大工程项目，项目的顺利实施不但需要先进的设计、建造和安装能力，更需要完备的管理能力，科学的项目管理比先进的技术水平具有更强大的推动力。因此，探讨如何提高EPCI项目管理能力具有深刻的现实意义。
一、海洋石油EPCI项目管理概述
1. 项目管理简述
项目管理是50年代后期发展起来的一种计划管理方法，它一出现就引起举世瞩目。1957年美国杜邦公司把这种方法应用于设备维修，使维修停工时间由125小时锐减为7小时；1958年美国人在北极星导弹设计中，应用项目管理技术，竟把设计完成时间缩短了两年。这些数字胜于所有的雄辩，因此，项目管理的理论和方法跨越出行业的界限，继而归纳出的项目管理体系，成了各行业的项目管理人员都可以依赖的基本知识。
项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，贯穿于项目的整个寿命周期，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。
项目规模越大，涉及因素越多，管理要求越高，项目管理就越能发挥作用。项目管理作为一种工程项目管理手段越来越为世界各国的企业界所重视。有无健全的项目管理机制已经成为竞争的重要条件之一。
2. 海洋石油EPCI总承包
海上油气田开发是复杂庞大的多元化系统工程，它由勘探、钻井完井、设计、建造、海上运输和安装、试生产等环节构成，它涉及到钢结构、机械、配管、电气、仪表、通讯、油气开采技术等科技领域。海洋石油工程具有耗资巨大，通常是以“亿”为单位估算；设计建造周期短；整体技术配合要求高；总安装难度和工作量大；可靠性检测要求高；焊接工作量大、要求高；风险性高；质量安全要求严格；需采用最严格的检验标准并经船级社进行检验审查等特点。
EPCI总承包方式是针对海洋石油项目来说的，所谓EPCI是指设计、采办、建造、安装，即Engineering，Procurement，Construction and Installation的英文缩写。海洋石油项目的安装工作复杂、工作量比较大，所以将安装从建造中分离出来，给予特别的强调，它的承包内容和合同结构与国际通用的EPC模式相似。在EPCI模式下，业主通常只负责提出工程项目的预期目标、功能要求和设计标准，而把设计、采办、建造、安装全部交由承包商来完成。业主并不介入具体工作，只对承包商文件进行审核。在EPCI模式下一般采用总价合同，合同价格并不因为不可预见的困难和费用而予以调整。与传统模式的相比，EPCI总承包项目具有项目整体经济性较高，业主易于控制、总承包商在项目实施过程中处于核心地位、承包商承担大部分风险等特点。
在海洋石油工程项目中采办、建造和安装周期过程长，采用EPCI总承包方式，可实现将设计、采办、建造和安装阶段统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调，实施全过程进行进度、费用、质量、HSE控制，以确保实现项目目标。在设计的同时进行设备材料的采办；并使各阶段之间合理、有序和深度交叉；在保证各自合理周期的前提下，缩短总工期；在工程项目各阶段进行整体优化，局部服从整体，阶段服从全过程，提高整体经济效益。这些特点都是E、P、C、I被分离时难以做到的。因此，采用EPCI总承包模式是国内外海洋石油项目发展的必然趋势。
3. 海洋石油EPCI模式下的项目管理特点
海洋工程EPCI项目是一种高强度、高技术、涉及多种专业术的复杂性工程项目，人力资源和物力资源都需要很大的投入，项目各个阶段都有合理的工作搭接，没有清楚的分界线，对项目管理提出很高的要求。项目管理运行好坏对项目成功与否具有举足轻重的作用，合理的项目管理，有效利用搭接工作能有效节约投资10%-35%、工期减少40%以上。项目管理的目标是最经济地按时保质保量完成承包的工程任务。项目组的中心工作是“管”，管的主要手段是加强“四控制”—进度、质量、费用、HSE。“控制”要贯彻在工程的自始自终。
海洋工程EPCI项目管理特点：
（1）独特性。独特性是指项目管理不同于一般的生产服务管理，也不同于常规的行政管理，它有自己独特的管理模式和运行方式，有自己的管理方法和组织结构。
（2）专业性。海洋EPCI工程是一项科技含量高、涉及面广、关联多种专业的复杂性工程，项目管理必须对海洋工程有很好的理解能力，知道项目建造的整个工艺和工序，项目从设计到建造有一大批专业性很强的人才队伍为项目服务。在建造过程中经常出现一些预想不到的问题，项目组有能力解决这些问题，保证项目按合同要求顺利进行。
（3）团队性。EPCI工程项目组由多个职能部门组成，各职能部门就是团队的一员，每个成员都把自己的事做好，都能为团队着想，团结、协作的团队是海洋工程项目成功的保障。
（4）相关性。EPCI项目建造需要设计、采办、施工、质检、计划、安全等职能部门相互协作、相互联系，它们之间相互协作好，就是正相关性，能促进整个项目顺利进行，如果职能部门协调不默契，就形成负相关性，不利于项目顺利开展，甚至可能会阻碍了项目的进行。
二、国内外先进EPCI工程项目管理的启示
摸清国内外EPCI项目对总承包项目管理的需求及规律，借鉴国内外同行业先进的总承包管理经验，是提高综合竞争力的重要途径
1. 国际总承包需求
国内外能够开展总承包项目的工程公司大多为国际型工程公司，它们具有以下共同的特点：
一是具有工程设计、采办、建造、安装和项目管理全功能，业务范围涵盖工程项目全过程；二是建立了与EPCI总承包相适应的组织机构，一般都设有项目控制部、采办部、设计部、施工管理部、试运行部等组织机构；三是拥有先进的项目管理技术和很高的项目管理水平；四是拥有先进工艺技术和工程技术；五是有扎实的基础工作；六是重视职工素质及培训；七是有国际范围的销售网和采购网；八是有高水平的信息管理技术和计算机应用技术。
2. 先进案例启示
（1）挪威克瓦纳集团公司项目管理要素
挪威克瓦纳集团是全球最大的石油工程公司之一，该公司成功的关键因素主要在于对项目的有效管理，总结为以下12点：一是在项目实施前，先确定项目定义和执行计划；二是组织结构和合同关系要清晰、集中；三是树立文化意识和关系意识；四是人员的适当配置；五是选择合适的供货商和承包商；六是对供货商和承包商的管理；七是预先风险管理；八是在整个施工过程中，把政府的审批要求考虑在内；九是适当采用计算机综合工程和项目管理系统；十是与各方良好交流；十一是预先质量管理；十二是预先安全管理。
（2）埃克森美孚着重HSE管理和人力、科研投资
埃克森美孚作为全球领先的石油和石化公司，承诺高标准的健康、安全和环保（HSE）。公司建立“安思系统”（Operations Integrity Management System，或OIMS），OIMS要求对项目管理系统和标准进行不断评估和改进，以积极管理运营风险。埃克森美孚对HSE的要求始终是处于首要地位。埃克森美孚的目标是工作场所无事故，但是，一旦事故发生，随时具备有效的应急处理能力缓解事故的后果。埃克森美孚在处理运营紧急情况方面的能力是国际首屈一指的。
此外，以成本控制严厉闻名的埃克森美孚在人力资源和科研的投资上从不吝啬。公司理念认为公司最大的优势就是高素质的员工，公司最终成功与否取决于是否充分开发和利用公司所有员工的潜能。
（3）海油工程的“五个一”和信息化管理
作为目前亚太地区最大的EPCI总承包公司，海油工程是典型的项目驱动型公司。与国际接轨的最重要的突破点就是项目管理。海油工程将项目管理系统的目标规划为“五个一”，即建立一套标准化的P3E/C的计划管理系统，培养一支专业化的计划管理队伍，确保一切生产项目科学管理，输送一批优秀项目管理人才，实现一流国际化的计划控制管理水平。
海油工程强调信息化支撑项目管理，引进Oracle Primavera P6等企业项目管理软件。
2009年运用Oracle Primavera P6对重大资源的整体管控和动态协调，节省约5％～10%的船天，仅渤海外租铺管船就节约190多船天，节省数亿元项目费用；还并行管理47个大中型项目、重大专项资源100多艘船舶计划，高效地协调解决了各个工程项目对船舶、场地等重大资源的需求，显著地提高了重大资源的利用率，加快了公司项目管理与国际标准接轨的进程，进一步提高了项目管理水平和效率。
上述介绍表明，国内外先进的石油公司项目管理已经形成了一套比较规范、比完整、科学的工作体系。面对机遇和挑战，重视和加强项目管理显得尤为重要。
三、提高EPCI模式下项目管理的几点措施
1. 加强项目的综合控制和管理
海洋工程EPCI模式的控制要素指项目的进度控制、费用控制、质量控制和HSE控制。项目控制诸因素是互相联系、互为影响的。当某一目标与其他目标控制发生矛盾时，按照优先等级排序，应把HSE目标排在首位，它是项目控制的最基础的环节，这一环节的控制出现问题，将往往导致后续一系列控制目标无法实现。其次依次应为质量控制目标、费用控制目标和进度控制目标。应避免孤立的进行单项管理，而需采用综合控制技术，追求项目的综合经济效益，是EPCI项目管理的核心内容。
此外，需处理好设计、采办、建造和安装过程间的管理。设计环节是海洋EPCI工程的关键环节、重中之重，必须强调“以设计为龙头”的理念，贯彻“高起点、高标准、严要求”的设计准则，通过不断提高设计质量来确保整个项目的合理和优化；严格设备的招标和采办程序是保证设备质量和工程进度的重要内容；建造、安装的关键是合理安排建造、安装的时间和进度，确保交叉施工中的工程质量。
2. 重视合同管理和风险管理
EPCI模式通常采用总价合同，总承包商承担大部分风险，合同价格通常不因为不可预见的困难和费用而予以调整。整个项目管理过程是履行合同义务的过程，从项目评估至项目收尾整个过程都应重视合同管理和风险管理。EPCI的风险管理是非常重要的问题，海洋EPCI工程通常规模大，系统复杂，涉及专业和利益相关者多，使项目实际后果偏离预期有利结果的可能性大大增加。
整个项目管理过程都需分析、识别、规避、转移项目风险。采用风险管理将工程项目中的风险进行分解，从而能够有效的控制风险。风险管理重在落实，所以必须将风险管理落实在各个层次的合同中。
3. 建立一套完善的责权利相结合的项目管理体系
工欲善其事，必先利其器。良好的项目管理制度，无疑是成功运作项目的前提。建立完善的项目管理体系能将公司EPCI总承包能力和项目管理水平提高到一个新的水平，对提高综合实力和竞争力会产生长效的良性循环。
建立完善的工程项目管理体系应遵循以下几点：
（1）需要深入了解国际通行的ISO 10006《项目管理质量指南》和PMBOK《项目管理知识体系指南》的项目管理理论体系，并应与国际接轨、充分借鉴和参照国际先进公司的项目管理体系；
（2）从体系文件明确项目经理的地位和责、权、利关系，真正落实项目经理负责制；
（3）制定的管理体系深度应达到配套、合理、简便、适应的可操作程度，并形成文件化的可管理和逐版提高的管理文件。
4. 提高项目管理人才素质
管好项目，核心在人。选配合格胜任的项目经理和整合项目班子，是决定EPCI项目成败的第一要素。项目能否取得成功，其中最重要的是项目经理的工程经验和对项目全盘的掌控和管理能力，所以项目经理是项目成功与否的核心。项目经理负责制是国外公司的普遍做法，EPCI项目组成员往往不仅在设计、现场施工等方面有多年的工作经历，而且在组织协调能力方面均有出色的才能。正是高素质、高效的团队对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。
5. 加强信息化管理和项目管理软件开发
海洋EPCI项目是一个复杂的系统作业过程，大量的数据需要快速处理，加强信息化管理和项目管理软件开发，既是与国际接轨的需要，也是项目管理的需要。一方面，可以提高项目管理信息的收集、处理、分析的效率和准确性，有利于实现项目管理决策的正确性；另一方面，也可以促进内部项目管理的职能机构、业务流程和管理流程更加科学、合理，有助于增强整体应变能力。
除此之外，对于海工EPCI具有国际化的特点，在其项目管理中，界面管理以及采购管理也是非常重要的方面，由于文章篇幅所限，本文不再做详细论述。
2015年8月10日 17:43
